Veranderzin? krijg de handen op elkaar met het beste dat er al is!

Veranderzin? krijg de handen op elkaar met het beste dat er al is!

Oh nee! Toch niet weer een aanpak voor een veranderingsproces. Is dat wat je denkt? Ik kan me daar van alles bij voorstellen…

Maar toch… ik geloof óók dat we in het geheel helemaal niet zo ‘verander-moe’ zijn. Want uit alles blijkt, dat wij als mens nu eenmaal op zoek blijven gaan naar hoe het beter kan. Dat we ons ook binnen een organisatie beter willen voelen. En dat we blijven uitzoeken wat daarvoor nodig is. En dat kan sneller en effectiever.

Maar zover zijn we nog niet. Want de meeste veranderingsprocessen zijn nog altijd probleemgericht. Is er nog ergens een knelpunt? Dan willen we dat opgelost zien! We hebben namelijk nergens last van als iets goed gaat of succesvol werkt. We beschouwen dat haast als vanzelfsprekend. En toch: het blijft mensenwerk, waar best aandacht voor mag zijn.

 

Die aandacht is er niet altijd

 

Binnen de organisatie zijn we immers gericht op verbeterpunten, en dus op dingen die fout gaan. Als je daarnaar vraagt, krijg je dus ook een verhaal over knelpunten en problemen, die daarmee eigenlijk al automatisch worden neergezet als ‘de werkelijkheid’.

Vraag je echter naar de kracht en de drijfveren van mensen, dan krijg je een geheel ander verhaal, met een werkelijkheid van succes en vertrouwen en hoop, toekomst!

 

Wat is nu waar?

 

Het lijkt soms een beetje op de vraag: is het glas half vol, of half leeg? We vergeten vaak namelijk te kijken naar wat wel goed gaat, en dat is precies het centrale uitgangspunt waar Appreciative Inquiry, ofwel A.I, mee werkt.

In grote lijn zijn veranderingen meestal gericht op het verbeteren van de performance van de organisatie. De sneltrein van de technologie dendert door. Daar waar traditionele probleemoplossingen aan de slag gaan met het analyseren van oorzaken, het verzamelen van mogelijke oplossingen en/of alternatieven en het maken van een actieplan, is er ook een manier die werkt met de al bestaande en vooral positieve kern, en dat is de methode volgens ‘Appreciative Inquiry’.

 

Kort samengevat is dit:

 

Samen met anderen de successen van het verleden ontdekken, of misschien wel herontdekken. Samen meer doen van waar we goed in zijn. Vanuit een visie dat als er zo veel mogelijk mensen participeren, het draagvlak voor de verandering groot is. Niet voor niets wordt in organisaties deze aanpak vaak gebruikt om de samenwerking te verbeteren, en om een visie te maken die door de organisatie geaccepteerd en gedragen wordt.

Dat is wat we graag willen, toch? Dan zijn we ineens heel wat minder geneigd tot ‘verander-moeheid’.

 

Alleen, waar begin je bij zo’n onderzoek?

 

Grondlegger van de waarderend onderzoekmethode A.I. is David Cooperider, die deze benadering ontwikkelde op de Case Western Reserve University. Hij gaat uit van een aantal elementen:

  • je bedrijf of organisatie is ergens een keer gestart met een missie
  • er zijn successen geboekt
  • en dus hebben er elementen goed gewerkt.

 

Waarderend onderzoek is specifiek gericht op het weergeven van alle gegevens die in de beleving van de betrokken mensen hebben gezorgd voor dat succes, en die nog steeds aanwezig zijn.
Want er niets zo frustrerend als maar dóórgaan in een verandercultuur die volstrekt voorbijgaat aan alle behaalde successen. Denk maar aan de gevolgen die medewerkers ervaren, het gevoel buitenspel te staan, buiten het systeem te functioneren. Niet bepaald motiverend.

 

En ‘A.I.’ heeft daar wel aandacht voor.

 

Wat meteen opvalt bij deze methode is de betrokkenheid, onderlinge samenwerking en uiteindelijk een plan van aanpak dat tot stand komt op basis van dialoog, en dat wordt uitgevoerd op basis van ieders kracht.

Het proces op zich (!) leidt al tot een nieuw elan en nieuwe energie. Medewerkers ervaren een gevoel van commitment, vertrouwen en bevestiging dat zij succesvol geweest zijn. Zij weten nu ook hoe ze individueel en collectief meer momenten van succes kunnen creëren.

Deze kennis creëer je onder meer door te vragen naar:

  • Ervaren hoogtepunten in het werk, momenten waarop je je vitaal en uitgedaagd voelde?
  • Wat het meest wordt gewaardeerd in jezelf, in je werk en jouw organisatie?
  • Welke factoren de organisatie echt in leven houden, en waarvan je de goede dingen wil laten doorgroeien?

 

Dit is creëren van een collectief bewustzijn.

Alleen al het stellen van die vragen, in de organisatie of in het team, verlegt de aandacht naar de goede punten. En dus wordt het succes de realiteit. Mensen hebben meer vertrouwen in zichzelf en in de organisatie. Uit onderzoek blijkt dat zij zich beter in staat voelen mee te doen met de reis naar de toekomst (het onbekende) als zij bekende dingen uit het verleden mee kunnen nemen. Het beste uit dat verleden, als bewijs van succes en capaciteiten.

Uiteindelijk geldt; veranderen is goed, maar veranderen met betrokkenheid, draagvlak en vertrouwen is beter. En deze boodschap raakt daarmee de kern: gooi bij een veranderingsproces niet meteen alles overboord wat er was.

 

Maak tijd vrij om te investeren in:

 

  1. Het beste dat er al is, te ontdekken uit de positieve verhalen over succesmomenten, en haal de rode draad eruit.
  2. Een beetje te dromen en te visualiseren over de mogelijkheden die vrij zijn gekomen, om daarmee een visie voor de toekomst te scheppen.
  3. En te bepalen wat er voor nodig is om die visie te realiseren, organisatorisch en relationeel.

 

En daarna? Doen! Waarmaken door de mensen die er zijn, en die dat nog graag een keer willen doen, en de passie hebben de actie vorm te geven.

Succes!

 

 

 

 

Geen reactie's

Geef een reactie

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.